El liderazgo negativo y las relaciones negativas en el trabajo son uno de los factores de riesgo psicosocial que la NOM-035 obliga a identificar y prevenir. Esto significa que la forma en que se dirige a un equipo no es solo un tema de cultura: es una condición de trabajo que incide en el bienestar laboral del equipo y que la norma revisa; si no se atiende, puede traducirse en rotación, ausentismo y exposición a sanciones.
Para la mayoría de las personas, su jefe directo es la cara de la empresa. Es quien reparte la carga, define prioridades, da (o no da) retroalimentación y marca el tono de las relaciones dentro del equipo. Dos personas con el mismo puesto y la misma carga pueden vivir experiencias muy distintas según quién las dirija. El liderazgo es, de hecho, una de las palancas menos discutidas del bienestar laboral.
Por eso la NOM-035 incluye, entre los factores de riesgo psicosocial que deben identificarse, el liderazgo y las relaciones en el trabajo, junto con otros como las cargas de trabajo, las jornadas, la falta de control sobre el trabajo y la violencia laboral. La norma no evalúa a las personas: evalúa las condiciones en las que se trabaja, y el estilo de liderazgo es una de ellas.
Tabla 1. Factores de riesgo psicosocial que la NOM-035 identifica
| Factor | De qué se trata |
|---|---|
| Ambiente de trabajo | Condiciones peligrosas o inseguras en el entorno laboral |
| Cargas de trabajo | Exigencias que exceden la capacidad de la persona |
| Falta de control sobre el trabajo | Poca influencia sobre cómo, cuándo y con qué prioridades se trabaja |
| Jornadas y rotación de turnos | Jornadas superiores a lo previsto o turnos que dificultan la recuperación |
| Interferencia trabajo-familia | Conflicto entre las demandas laborales y la vida personal |
| Liderazgo y relaciones en el trabajo | Claridad, trato y comunicación con jefes y compañeros (foco de este artículo) |
| Violencia laboral | Acoso, hostigamiento y malos tratos |
Resumen de los factores de la NOM-035-STPS-2018; consulta el texto oficial para las definiciones completas.
Casi nunca se trata de maldad. En la mayoría de los casos son hábitos que el propio líder no percibe como dañinos:
Tabla 2. Conductas de liderazgo, efecto probable en el equipo y señal a revisar
| Conducta | Efecto probable en el equipo | Señal organizacional |
|---|---|---|
| Instrucciones cambiantes o poco claras | Retrabajo y desorientación | Más errores y retrabajos |
| Comunicación solo para corregir | Menor confianza y participación | Equipos callados, poca iniciativa |
| Supervisión excesiva o microgestión | Pérdida de autonomía | Rotación concentrada en el equipo |
| Cargas desiguales o favoritismo | Percepción de injusticia | Ausentismo desigual entre áreas |
| Ausencia en momentos de presión | Sensación de abandono | Quejas recurrentes |
| Tolerar el trato hostil entre compañeros | Clima tenso | Renuncias que mencionan “el ambiente” |
Cada una de estas conductas, por separado, puede parecer menor. Sostenidas en el tiempo, son una fuente constante de estrés para el equipo y erosionan su salud mental laboral.
Es una de las relaciones más conocidas en recursos humanos: muchas personas no dejan la empresa, dejan a su jefe. Aunque el salario o la oportunidad de crecimiento pesan, la experiencia diaria con quien dirige el equipo suele ser lo que inclina la balanza hacia quedarse o irse.
Esto explica por qué la rotación a veces se concentra en un solo equipo mientras el resto de la organización se mantiene estable. Cuando una empresa ve ese patrón, la pregunta útil no es “cómo reemplazamos más rápido”, sino “qué está pasando en esa dinámica de trabajo” y qué condiciones la sostienen.
Los mandos medios absorben la presión desde arriba —metas, plazos, cambios de prioridades— y deben traducirla hacia abajo, a veces sin recursos ni margen de decisión. Con frecuencia fueron promovidos por su desempeño técnico, no por su capacidad para dirigir personas, y pocas veces recibieron formación para hacerlo.
Esto cambia la lectura del problema. Muchas veces el líder que genera desgaste en su equipo es, a su vez, una persona bajo desgaste. Atender el liderazgo como factor de riesgo no es señalar culpables: es reconocer que quienes dirigen equipos también necesitan condiciones para hacerlo bien.
La NOM-035 espera que la identificación de factores de riesgo se traduzca en medidas. Si el análisis revela que el liderazgo o las relaciones en el trabajo son un problema y la empresa no toma acciones documentadas, se abre una brecha en el cumplimiento de la NOM-035. Esa brecha puede derivar en multas de hasta $586,550 pesos por centro de trabajo, conforme al artículo 994 de la Ley Federal del Trabajo.
Pero hay un costo que aparece antes que la multa y pesa más: la confianza. Cuando las personas responden un cuestionario, señalan lo que les afecta y no ven ningún cambio, aprenden que hablar no sirve. La siguiente medición suele salir peor, y el canal de quejas deja de usarse.
Figura 1. Cadena de efectos de un liderazgo que genera desgaste (esquema ilustrativo).
Algunas señales ayudan a ubicarlo sin necesidad de señalar a nadie en particular:
Estos indicadores de bienestar laboral, leídos por área y no solo en promedio, no prueban por sí solos que el liderazgo sea la causa, pero indican dónde conviene mirar con más atención.
En muchas empresas el liderazgo es un tema incómodo. Se asume que cada quien dirige a su manera, y cuestionarlo se percibe como un ataque personal. El resultado es que las dinámicas que generan desgaste se mantienen durante años, protegidas por el silencio de quienes las padecen y por la falta de datos de quienes podrían actuar.
Poner el liderazgo sobre la mesa como un factor más de riesgo, con datos y con un lenguaje que no señale culpables, es lo que abre la posibilidad de mejorarlo. Mientras siga siendo un tema que “todos saben pero nadie dice”, seguirá costando en rotación, en clima y en cumplimiento.
Tratar el liderazgo como una cuestión de “estilo personal” lo deja fuera del alcance de la gestión. Verlo como una condición de trabajo, igual que la carga o la jornada, permite medirlo, acompañarlo y mejorarlo de forma sostenida.
Ese es también el espíritu de la NOM-035: no castigar, sino prevenir. Las empresas que lo entienden dejan de preguntar “quién está fallando” y empiezan a preguntar “qué condiciones estamos creando para que esto ocurra”.
No. La norma no evalúa personas; identifica factores de riesgo psicosocial en el entorno de trabajo, entre ellos el liderazgo y las relaciones en el trabajo.
Una forma de dirigir equipos que genera desgaste: falta de claridad en las funciones, escasa retroalimentación, comunicación deficiente o trato hostil, entre otras conductas.
No necesariamente. Dirigir personas requiere habilidades distintas a las técnicas, y muchas veces los líderes llegan al puesto sin formación para ello.
Documentar el hallazgo, analizar qué condiciones explican la diferencia y definir acciones con seguimiento, en lugar de limitarse a archivar los resultados.
Responde el diagnóstico NOM-035 o agenda una sesión con un especialista para revisar cómo está tu empresa en el factor de liderazgo y relaciones en el trabajo.